Executive Search ♦ Talent Development ♦ Assessment/Development Center ♦ Coaching ♦ Managers’ Academy ♦ Strategy

oferty pracy

oferty pracy

Sytuacja ekonomiczna, w której działają obecnie wszystkie przedsiębiorstwa w Polsce, wymusza na nich nowe podejście do zarządzania zasobami ludzkimi, w tym do rekrutacji i rozwoju pracowników. Silna konkurencja, spadek możliwości sprzedażowych, ciągłe i często nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu zewnętrznym organizacji, skłania zarządy firm do szukania unikalności i przewagi rynkowej m.in. w doskonale dobranej załodze, w tym - w kompetentnej, zdolnej realizować wyznaczone cele biznesowe kadrze kierowniczej. Sprawność menedżerów oraz ich gotowość do kreowania stałego rozwoju organizacji mają absolutnie kluczowe znaczenie dla sukcesu rynkowego.

 

Jednym z najbardziej skutecznych narzędzi do rekrutacji personelu i oceny potencjału kompetencyjnego jest Assesment Center.

Assessment Center(AC) –w języku polskim nazywane Centrum Oceny , Ośrodek oceny lub Ocena zintegrowaną jest zbiorem metod wykorzystywanych w procesie rekrutacji, selekcji zewnętrznej i wewnętrznej oraz rozwoju i doskonalenia kadr. AC ma na celu zbadanie kompetencji  wyselekcjonowanej grupy kandydatów do pracy lub pracowników konkretnej firmy ubiegających się o zmianę stanowiska wewnątrz przedsiębiorstwa. Składa się z zestawu różnorodnych ćwiczeń  indywidualnych i grupowych, obserwowanych przez zespół specjalnie do tego przeszkolonych oceniających

Od wielu lat z powodzeniem stosują ją tacy giganci, jak w/w AT&T, General Electric, IBM, Shell, czy Unicredito Italiano. Posiadają one własne Centra Oceny i Rozwoju, których głównym zadaniem jest stosowanie systemu identyfikowania, zarówno wewnątrz jak na zewnątrz organizacji, pracowników najbardziej odpowiadających aktualnym potrzebom biznesowym firmy. Następnie, wyselekcjonowanie spośród nich osób o wysokim potencjale zawodowym i w dalszej kolejności – stosowanie systemu utrzymywania talentów w firmie i dalszego ich rozwoju, jest kolejnym zadaniem tych działów.

Dla tych przedsiębiorstw, które są zbyt małe, aby utrzymać własne Centra Oceny, pozostaje skorzystanie z usług wyspecjalizowanych firm doradczych. Stosunkowo wysokie koszty stosowania tego narzędzia powodują, iż w polskiej rzeczywistości jest ono najczęściej wykorzystywane do badania potencjału kompetencyjnego i promocji kluczowych pracowników – kadry kierowniczej.

Z doświadczeń firmy doradczej wynika, iż potrzeba takiej oceny rodzi się najczęściej w następujących okolicznościach:

  • nabór personelu do nowo powstającej firmy
  • fuzje i przejęcia
  • przeprowadzany proces restrukturyzacji
  • budowanie tzw. ścieżek karier zawodowych i kierowniczej rezerwy kadrowej

[…]Otrzymane wyniki oceny, zarówno w ujęciu indywidualnym, jak i podsumowujące całość potencjału kompetencyjnego, są punktem wyjścia do podejmowania najbardziej wyważonych, obiektywnych i korzystnych dla organizacji decyzji personalnych. Z doświadczeń doradczych wynika, że im bardziej rynkowo zorientowane jest działanie firmy, tym większe wymagania umiejętnościowe są stawiane jej kadrze kierowniczej.

 

Cele programów Assesment Center

Podstawowym celem stosowania tego narzędzia jest diagnoza dostępnego potencjału kompetencyjnego, jego selekcja i  wybór najlepszych kandydatów na projektowane stanowiska w Organizacji.

Aby jednak zapewnić pełną realizację celu głównego, istnieje konieczność zbudowania tzw. Modelu Kompetencji, który będzie swoistego rodzaju punktem odniesienia do dalszych działań personalnych. Algorytm postępowania jest bardzo prosty. Jeżeli uznamy, że Model Kompetencji jest wzorcem oczekiwań organizacji wobec pracownika na danym stanowisku (A¹), a ocena, powstała w wyniku Assessment Center, jest stanem zastanym (A²), to różnica między A¹ i A² jest zidentyfikowaną luką kompetencyjną. Luka ta może być wypełniona właśnie drogą strategicznie zaplanowanej i odpowiednio przeprowadzonej rekrutacji.

Dobrze zaprojektowany program AC[1] na ogół realizuje kilka celów, ale istotne jest to, na co kładziemy nacisk, co będziemy akcentować – selekcję, czy identyfikację rezerw potencjału menedżerskiego. Ważne jest również to, z jakimi oczekiwaniami przyjdą sami uczestnicy i – co najważniejsze – jakie decyzje będą dalej podejmowane w organizacji. Właśnie te niuanse warunkują dobrą treść i skuteczność programu AC.

Takie podejście do metody pozyskiwania najbardziej odpowiadających firmie kompetencji, a tym samym do kreowania przewagi konkurencyjnej, jest jednocześnie budowaniem kultury organizacyjnej w oparciu o jasną komunikację wzajemnych oczekiwań pomiędzy Pracodawcą a Pracownikiem. Niewątpliwie, będzie temu sprzyjało dodatkowo przyjęcie norm wzajemnego zaufania, równych szans i otwartego dialogu między stronami uczestniczącymi w tym procesie. 

 

Metodologia Assessment Center

W literaturze z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi istnieje wiele definicji określenia kompetencje. Jednak śmiało możemy przyjąć na potrzeby praktyki doradczej, że kompetencjami określamy zespół czynników, umożliwiający realizację zadań zawodowych, złożony z:

  • indywidualnej wiedzy merytorycznej 
  • doświadczeń zawodowych, ułatwiających przełożenie wiedzy teoretycznej na bieżącą praktykę 
  • umiejętności, zarówno tych o charakterze „twardym” (np. umiejętność strategicznego myślenia), jak i tych o charakterze „miękkim” (np. umiejętność wywierania wpływu)
  • motywacji
  • postaw i zachowań, będących kwintesencją dojrzałości emocjonalnej i społecznej
     

Warto zaznaczyć, że wiedza merytoryczna sensu stricto nie podlega ocenie w procesie Assessment Center. Może być jedynie dodatkowym elementem informacyjnym na temat możliwości kompetencyjnych uczestnika AC. Jednak poziom wykształcenia może istotnie wpływać na poziom posiadanych kompetencji. Wyznacznikiem wiedzy są posiadane dyplomy ukończenia uczelni wyższych, studiów doktoranckich, podyplomowych itp. Jest ona również weryfikowana, ale raczej w odniesieniu do biegłości operacyjnej, przez potencjalnych przyszłych przełożonych w czasie serii rozmów kwalifikacyjnych. Należy zaznaczyć jednak, że dyplomy wyższych uczelni nie gwarantują wcale wysokiego potencjału menedżerskiego.

Ciekawą dygresją w tym miejscu może być przypadek pracownika pewnego zachodniego banku, który jednocześnie był wykładowcą na wyższej uczelni i posiadał tytuł profesora. Człowiek o wielkiej wiedzy, ale nie potrafił „przebić się” ze swoimi argumentami w grupie, uległy i łatwo podporządkowujący się sugestiom innych, całkowicie nie radzący sobie z silnymi osobowościami kolegów. Natomiast znakomicie pełnił rolę biernego „eksperta”, który – poproszony o opinię – dostarczał grupie brakujących, cennych informacji.

W literaturze i praktyce podkreśla się bowiem, że to, co decyduje o sukcesie menedżera, to swoistego rodzaju „instynkt społeczny”. On właśnie był właściwy takim znakomitościom zarządzania, jak Lee Iacocca, prezes Forda i Chrysler’a, czy Dale Carnegie. Dlatego tak ważne, bo tak bardzo skuteczne w swoim efekcie końcowym, są programy Assessment Center.

Ponieważ kompetencje pozostają w ścisłym związku z zachowaniami, mogą podlegać obserwacji, są mierzalne i niosą w sobie możliwość zmiany w czasie[2]. Dzięki temu mogą być rozwijane i jako takie są szansą dla każdego z nas.

Obserwowanie zachowań, szczególnie w ciągu kilku godzin rozwiązywania różnorodnych zadań grupowych i indywidualnych,  pozwala na obiektywną ocenę rzeczywistych, a nie deklarowanych umiejętności pracownika. Właśnie dzięki takiej formule selekcji i wyboru najlepszych kadr wszyscy uczestnicy Assessment Center mają równe szanse.     

Mierzalność jest kluczowym elementem praktycznego zastosowania kompetencji w projektach z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Niespełnienie tego wymogu pozostawiłoby wszelkie określenia na poziomie niewiele znaczących haseł i sloganów.

Zmienność, a więc także i rozwój, jest istotnym elementem odróżniającym kompetencje od takich czynników, jak np. cechy osobowości, które najczęściej są już ukształtowane u czynnych zawodowo osób i nie oscylują w czasie. Spośród wielu dyspozycji zawodowych wybieramy więc te, na które organizacja może mieć wpływ i kształtować je. Jednak w celach rekrutacyjnych cechy osobowości mogą (choć nie muszą) być brane pod uwagę, podczas gdy w projektach ukierunkowanych na dalszy rozwój pracownika – z reguły nie podlegają ocenie.    

Są różne metody identyfikacji kompetencji. Metoda „od pustej kartki” – bardzo rzetelna i całkowicie dopasowana do specyfiki danej organizacji, jest jednocześnie niezwykle czaso- i pracochłonna. Wymaga ona podjęcia szeregu działań, mających na celu zdefiniowanie kryteriów efektywności pracownika, przeprowadzenia wywiadów, paneli dyskusyjnych i obserwacji zachowań oraz zweryfikowania zebranych danych. Dlatego niektóre firmy doradcze[3] stosują metodę, bazującą na tzw. katalogach kompetencji, ponieważ w wielu organizacjach kompetencje powtarzają się.[4]

Jednak niektóre korporacje zachodnie dysponują już opracowanymi modelami kompetencji, mają przygotowane opisy stanowisk lub precyzyjnie opisane role, jakie dane stanowisko pełni w strukturze organizacyjnej. Na tej podstawie oraz przy uwzględnieniu misji i wizji firmy, w czasie kilkugodzinnych warsztatów z Zarządem odbywa się definiowanie Kluczowych Kompetencji, wymaganych np. od wszystkich menedżerów organizacji.

Kluczowe Kompetencje zapisuje się w postaci matrycy kompetencji, a następnie każda kompetencja jest definiowana poprzez umiejętności, wiedzę, motywację i postawy. Te z kolei, są operacjonalizowane na poziomie konkretnych zachowań, co umożliwia ich diagnozę (obserwację) i ocenę.

konkretnych zachowań, co umożliwia ich diagnozę (obserwację) i ocenę.

Poniżej, przedstawiono fragment przykładowej matrycy wymagań kompetencyjnych wobec menedżerów zachodniej firmy telekomunikacyjnej, łączącej ogólny model z modelem utworzonym na potrzeby Assessment Center.

Ogólne wymagania firmy wobec kompetencji menedżerów

(cele)

Model Kluczowych Kompetencji menedżerskich

(na potrzeby oceny

Model kompetencji menedżerskich, utworzony na potrzeby rekrutacji i selekcji (AC)

Otwartość społeczna

Dialog

Efektywne komunikowanie się/Dojrzałość

Umiejętność przekazywania informacji i aktywnego słuchania, pozyskiwania zainteresowania , budowania relacji społecznych i dialogu oraz przekonywania do racji i opcji działania

Zarządzanie strategiczne

Integracja

Postrzeganie całości / Inteligencja społeczna – Elastyczność

Umiejętność ogólnego postrzegania sytuacji, dostrzegania związków przyczynowo – skutkowych między zmiennymi o różnorodnym charakterze i tworzenia syntetycznego obrazu całości. Inteligencja społeczna / Elastyczność –umiejętność dostosowania się do różnych sytuacji i ról społecznych.

Zarządzanie operacyjne

Przedsiębiorczość

Rozwiązywanie problemów /Zaangażowanie i Wydajność

Umiejętność analizy problemów oraz generowania racjonalnych i konkretnych rozwiązań przy efektywnym  wykorzystaniu wewnętrznych zasobów

 

W dalszej kolejności, konieczność realizacji specyficznych celów biznesowych kształtuje poziom wymagań w ramach Kluczowych Kompetencji na poszczególnych stanowiskach kierowniczych. Biorąc za przykład w/w umiejętność Efektywnej Komunikacji, nieco inne oczekiwania mamy w tym obszarze kompetencyjnym wobec Dyrektora Komunikacji i PR, niż wobec Dyrektora Finansowego. Jednak wymagania organizacji w ramach kompetencji Praca w Zespole, Zaangażowanie i Wydajność oraz Zdolność do Rozwoju w przypadku obu stanowisk mogą być identyczne.

[…]Bardzo ważnym krokiem w metodologii Assessment Center jest precyzyjne określenie zachowań, które charakteryzują daną kompetencję. Innymi słowy, musimy zadać sobie pytanie, co rozumiemy przez każdą ze zdefiniowanych kompetencji. Informacje te będą stanowić klucz do obserwacji i oceny uczestników sesji AC oraz stanowić podstawowy materiał do pracy dla asesora[5]. Ważnym jest, aby zachowania diagnostyczne również zostały zaakceptowane przez Zarząd firmy. Wspólne rozumienie kompetencji przez organizację i firmę doradczą określa bowiem perspektywę późniejszej oceny.

 

Program sesji Assesment Center

Kiedy wiemy już, co chcemy badać i oceniać, przychodzi kolej na zastanowienie się, przy pomocy jakich metod możemy tego dokonać w ramach poszczególnych obszarów kompetencyjnych.

Najczęściej spotykanym zestawem sposobów pozyskiwania informacji jest:

·         Sesja testowa – uczestnicy indywidualnie wypełniają różnego rodzaju testy, mogące określać, np. style zarządzania menedżerskiego, zdolność do analizy i syntezy, myślenia indukcyjnego i dedukcyjnego, testy motywacyjne. Wprowadzenie w niektórych przypadkach ograniczenia czasowego może dostarczyć nam informacji o sprawności intelektualnej uczestników w warunkach stresu (presja czasu). Dane uzyskane przy pomocy testów mogą pełnić raczej funkcje orientacyjne i wspierające proces obserwacji. Podejmowanie decyzji personalnych wyłącznie na ich podstawie byłoby istotnym ograniczeniem i narażałoby organizację na zbyt duże ryzyko błędu rekrutacyjnego.

W sytuacji dokonujących się fuzji i przejęć, w wyniku czego ma powstać zupełnie nowa organizacja, może być zaproponowana ankieta badania kultury organizacyjnej. Będzie to doskonały materiał informacyjny dla budowania przyszłości i oceni on potencjalny stopień „problemowości” w uzyskaniu jedności organizacyjnej. Niekiedy bowiem, łączenie się sprzecznych kultur (np. azjatyckiej i europejskiej) może być istotnym zagrożeniem i wpływać na jakość zachowań pracowników. Identyfikacja poziomu tego niebezpieczeństwa znacznie ułatwi nam zaplanowanie i przeprowadzenie działań korygujących oraz wskaże, na ile dotychczasowa kultura organizacyjna mogła ukształtować pewne postawy pracownicze.

·         Ćwiczenia typu „case study” i zadania symulacyjne – uczestnicy otrzymują materiały

 dotycząca określonego problemu. Metodą pracy indywidualnej i dyskusji grupowej mają dojść do wspólnego rozwiązania, np. stworzenie systemu motywacyjnego dla pracowników hipotetycznej firmy przy uwzględnieniu określonej sytuacji biznesowej i palety warunków ograniczających. Niekiedy wprowadza się element grania przez uczestników określonych ról, np. dyrektora marketingu, dyrektora produkcji, sprzedaży, czy dyrektora personalnego. Ocenia się wówczas umiejętności interpersonalne, umiejętność strategicznego myślenia, nastawienie na wynik i jakość rozwiązań, organizację pracy i wykorzystanie czasu, kreatywność, entuzjazm, zaangażowanie, pracę zespołową, przywództwo, identyfikację z rolą. Wprowadzenie do zadań elementu współzawodnictwa, czy grania roli „trudnego” uczestnika, może dać nam pole do obserwacji umiejętności negocjacyjnych, wywierania wpływu, radzenia sobie z trudna sytuacją i trudnym pracownikiem. Dołączenie podziału na pracę w mniejszych i większych grupach dostarczy możliwości obserwowania zmian w zachowaniach uczestników i ocenienia, na ile czynnik wielkości zespołu stanowi ograniczenie, czy stymulację do określonych działań.

·         Prezentacja – uczestnicy indywidualnie przygotowują prezentację na określony temat, przedstawiają ją i spośród wszystkich, wybierają najlepszą. W tym wypadku ocenie mogą podlegać umiejętności komunikacyjne, radzenie sobie z sytuacją indywidualnej ekspozycji i stresem,  umiejętność argumentowania i przekonywania w zadanym czasie. Uznanie kolegów lub jego brak stanowi również bardzo cenny materiał informacyjny dla asesora. Można poprosić uczestników o dokonanie prezentacji w języku obcym, o ile jego znajomość była warunkiem koniecznym do aplikowania na dane stanowisko.

·         Sesja informacji zwrotnych w wykonaniu uczestników – uczestnicy sobie nawzajem udzielają informacji zwrotnych, bazując na materiale z zachowań w czasie sesji AC lub pozyskanych wcześniej .J est to jedna z najważniejszych i najtrudniejszych umiejętności menedżerskich. Ocenie podlega wówczas stopień spostrzegawczości, wrażliwości społecznej, nastawienia na ludzi i koncentrowania się na zespole, jednostce, , budowania konstruktywnego feed-back’u. Jest to bardzo ciekawe ćwiczenie, ponieważ uczestnicy pracują na „żywym” materiale, a nie na rolach określonych scenariuszem.

·         Zadanie „In Basket” – uczestnicy wcielają się w rolę szefa, który na podstawie bogatego materiału pisemnego w postaci notatek służbowych, faxów, e-maili i raportów o różnym stopniu ważności, ma tak uporządkować i podzielić zadania  oraz przydzielić odpowiedzialność za nie, aby problem mógł zostać rozwiązany jak najlepiej w określonym czasie. Jest to zadanie mierzące zdolność do identyfikowania właściwego odbiorcy informacji, umiejętności wyznaczania celów, motywowania do ich realizacji, zdolności do delegowania odpowiedzialności.

·         Indywidualne rozmowy z uczestnikami AC - badani kandydaci mogą podzielić się wówczas osobistymi wrażeniami z sesji, opowiedzieć o tym, co było dla nich najtrudniejsze / najłatwiejsze, jakie sukcesy i porażki odnieśli w swojej dotychczasowej pracy, jakie mają plany na przyszłość.

Z drugiej strony, dla asesora jest to moment zdobywania dodatkowych informacji o uczestniku, możliwość upewnienia się w poczynionych spostrzeżeniach lub wyjaśnienia niejasności i wątpliwości co do interpretacji zachowań, sprawdzenia także dodatkowych możliwości kandydata.  

·         Indywidualna informacja zwrotna na temat wyników AC – następuje po pewnym czasie (zwykle po 1-3 tygodniach). Wtedy uczestnik otrzymuje komplet informacji na temat wyników testów oraz swoich mocnych i słabych stron. Najbardziej korzystną dla uczestnika sesji formą informacji zwrotnej jest rozmowa z asesorem, którego kompetencje gwarantują odpowiednią jakość feed-back’u.

 

[…]Wyniki całości projektu AC budują kompleksowy obraz kompetencyjny badanego przedsiębiorstwa, jego mocne i słabe strony. Kształt raportu ogólnego, którego konstrukcja jest ściśle uzgadniana z Zarządem firmy podczas warsztatu kompetencyjnego, zależy od celów projektu AC. I tak, w przypadku badania oceny potencjału menedżerskiego dwóch łączących się ze sobą instytucji, raport ten może zawierać następujące informacje :

  • Uzyskaną średnią ze wszystkich badanych kompetencji dla ogółu menedżerów, w podziale na 2 łączące się organizacje o identycznym profilu działania, w podziale na poszczególne grupy stanowisk kierowniczych
  • % uczestników, którzy uzyskali średni wynik dla wszystkich badanych kompetencji w obszarze 4,0 – np. 5,2, gdzie 5,2 jest przykładową najwyższą uzyskaną średnią dla jednej z kompetencji w podziale na ogół menedżerów i na 2 organizacje (założona skala 1-6).
  • % ocen dobrych, bardzo dobrych i wybitnych na ogół wystawionych ocen i w podziale na 2 organizacje.

 

Proces oceny nie jest procesem łatwym. Wymaga on od asesorów nie tylko umiejętności dokonywania celnych obserwacji, analizy zachowań i udzielania informacji zwrotnej „budującej” uczestnika AC mimo np. niskich wyników. Bardzo ważną kwestią jest zdolność do zachowania obiektywizmu. Dlatego wymaganą praktyką jest prowadzenie sesji przez dwóch asesorów. Wymiana poczynionych obserwacji, uzgadnianie wspólnej opinii jest tym, co znacznie wzbogaca ocenę końcową uczestnika.

W Polsce programy Assessment Center są stosowane z powodzeniem od połowy lat 90-tych. Firma DORIÈS ARIA ma za sobą ponad 30 tego rodzaju programów. Łącznie wzięło w nich udział  blisko 800 pracowników – członków zarządów, dyrektorów i  kierowników z różnych sektorów gospodarki.

 

konkretnych

Center.

 

 

 

 

 

 

 

 

[2] Grzegorz Filipowicz – artykuł „Metody pomiaru potencjału kompetencyjnego”, Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim, str. 250, wyd. przez Polską Fundację Promocji Kadr - Zarząd

[3] Deloitte & Touche, Mc Ber

[4] Justyna Kubicka-Daab – artykuł „Budowa modeli kompetencji” , Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim,  wyd. przez Polską Fundację Promocji Kadr – Zarząd, str. 244

[5] Asesor – osoba prowadząca sesje Assessment Center (obserwacje, wywiady, analizy, raporty)