Executive Search ♦ Talent Development ♦ Assessment/Development Center ♦ Coaching ♦ Managers’ Academy ♦ Strategy

oferty pracy

oferty pracy

Assessment Center jako narzędzie oceny i selekcji potencjału menedżerskiego – doświadczenia praktyczne – publikacja Zeszyty Filadelfijskie SGH, 2004 (autor: Elżbieta Strojny)

Sytuacja ekonomiczna, w której działają obecnie wszystkie przedsiębiorstwa w Polsce, wymusza na nich nowe podejście do zarządzania zasobami ludzkimi, w tym do rekrutacji i rozwoju pracowników. Silna konkurencja, spadek możliwości sprzedażowych, ciągłe i często nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu zewnętrznym organizacji, skłania zarządy firm do szukania unikalności i przewagi rynkowej m.in. w doskonale dobranej załodze, w tym - w kompetentnej, zdolnej realizować wyznaczone cele biznesowe kadrze kierowniczej. Sprawność menedżerów oraz ich gotowość do kreowania stałego rozwoju organizacji mają absolutnie kluczowe znaczenie dla sukcesu rynkowego.

 

1. Wstęp

Sytuacja ekonomiczna, w której działają obecnie wszystkie przedsiębiorstwa w Polsce, wymusza na nich nowe podejście do zarządzania zasobami ludzkimi, w tym do rekrutacji i rozwoju pracowników. Silna konkurencja, spadek możliwości sprzedażowych, ciągłe i często nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu zewnętrznym organizacji, skłania zarządy firm do szukania unikalności i przewagi rynkowej m.in. w doskonale dobranej załodze, w tym - w kompetentnej, zdolnej realizować wyznaczone cele biznesowe kadrze kierowniczej. Sprawność menedżerów oraz ich gotowość do kreowania stałego rozwoju organizacji mają absolutnie kluczowe znaczenie dla sukcesu rynkowego.

Jednym z najbardziej skutecznych narzędzi do rekrutacji personelu i oceny potencjału kompetencyjnego jest Assessment Center, zwany też w języku polskim Centrum Oceny. Pionierami tej metody były Niemcy, które po I wojnie światowej dokonały przy jej pomocy selekcji oficerów, wykorzystując testy psychologiczne i ćwiczenia odpowiadające realnym sytuacjom. Lekarze i psychologowie badali poziom kompetencji przywództwo. Przez cały okres międzywojenny metoda nadal rozwijała się w strukturach wojskowych i wywiadowczych Niemiec, Wielkiej Brytanii i Stanów Zjednoczonych. Do celów cywilnych po raz pierwszy została wykorzystana w 1945 r. w American Telegraph & Telephon, aby już na stałe wpisać się w praktykę strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi wielu zachodnich firm, zarówno w odniesieniu do pracowników szeregowych, jak i tych na stanowiskach menedżerskich (Źródło: red. T Witkowski, „Nowoczesne metody doboru i oceny personelu”). Od wielu lat z powodzeniem stosują ją tacy giganci, jak  w/w AT&T, General Electric, IBM, Shell, czy Unicredito Italiano. Posiadają one własne Centra Oceny i Rozwoju, których głównym zadaniem jest stosowanie systemu identyfikowania, zarówno wewnątrz jak na zewnątrz organizacji, pracowników najbardziej odpowiadających aktualnym potrzebom biznesowym firmy. Następnie, wyselekcjonowanie spośród nich osób o wysokim potencjale zawodowym i w dalszej kolejności – stosowanie systemu utrzymywania talentów w firmie i dalszego ich rozwoju, jest kolejnym zadaniem tych działów.

Dla tych przedsiębiorstw, które są zbyt małe, aby utrzymać własne Centra Oceny, pozostaje skorzystanie z usług wyspecjalizowanych firm doradczych. Stosunkowo wysokie koszty stosowania tego narzędzia powodują, iż w polskiej rzeczywistości jest ono najczęściej wykorzystywane do badania potencjału kompetencyjnego i promocji kluczowych pracowników – kadry kierowniczej.

W Polsce programy Assessment Center są stosowane z powodzeniem od połowy lat 90-tych. Firma DORIÈS ARIA ma za sobą ponad 30 tego rodzaju programów. Łącznie wzięło w nich udział  blisko 2400 pracowników – członków zarządów, dyrektorów, kierowników i „frontowców” z różnych sektorów gospodarki.

Z doświadczeń firmy doradczej wynika, iż potrzeba takiej oceny rodzi się najczęściej w następujących okolicznościach:

  • - nabór personelu do nowo powstającej firmy
    - fuzje i przejęcia
    - przeprowadzany proces restrukturyzacji
    - budowanie tzw. ścieżek karier zawodowych i kierowniczej rezerwy kadrowej

 

Przykład „ścieżki” w jednym z banków zachodnich:

Kandydat do pracy art-assessment_1 Assessment Center/Rekrutacja art-assessment_1 Aktywny sprzedawca (2-3 lata) art-assessment_1
Assessment Center art-assessment_1 Młodszy Menedżer Klienta (4-6 lat)      

 

Otrzymane wyniki oceny, zarówno w ujęciu indywidualnym, jak i podsumowujące całość potencjału kompetencyjnego, są punktem wyjścia do podejmowania najbardziej wyważonych, obiektywnych i korzystnych dla organizacji decyzji personalnych. Z doświadczeń doradczych wynika, że im bardziej rynkowo zorientowane jest działanie firmy, tym większe wymagania umiejętnościowe są stawiane jej kadrze kierowniczej.

 

 

2. Cele programów Assessment Center

Podstawowym celem stosowania tego narzędzia jest diagnoza dostępnego potencjału kompetencyjnego, jego selekcja i  wybór najlepszych kandydatów na projektowane stanowiska w Organizacji.

Aby jednak zapewnić pełną realizację celu głównego, istnieje konieczność zbudowania tzw. Modelu Kompetencji, który będzie swoistego rodzaju punktem odniesienia do dalszych działań personalnych. Algorytm postępowania jest bardzo prosty. Jeżeli uznamy, że Model Kompetencji jest wzorcem oczekiwań organizacji wobec pracownika na danym stanowisku (A¹), a ocena, powstała w wyniku Assessment Center, jest stanem zastanym (A²), to różnica między A¹ i A² jest zidentyfikowaną luką kompetencyjną. Luka tamoże być wypełniona właśnie drogą strategicznie zaplanowanej i odpowiednio przeprowadzonej rekrutacji.

Dobrze zaprojektowany program AC  (skrótowa nazwa programów Assessment Center) na ogół realizuje kilka celów, ale istotne jest to, na co kładziemy nacisk, co będziemy akcentować – selekcję, czy identyfikację rezerw potencjału menedżerskiego. Ważne jest również to, z jakimi oczekiwaniami przyjdą sami uczestnicy i – co najważniejsze – jakie decyzje będą dalej podejmowane w organizacji. Właśnie te niuanse warunkują dobrą treść i skuteczność programu AC.

Takie podejście do metody pozyskiwania najbardziej odpowiadających firmie kompetencji, a tym samym do kreowania przewagi konkurencyjnej, jest jednocześnie budowaniem kultury organizacyjnej w oparciu o jasną komunikację wzajemnych oczekiwań pomiędzy Pracodawcą a Pracownikiem. Niewątpliwie, będzie temu sprzyjało dodatkowo przyjęcie norm wzajemnego zaufania, równych szans i otwartego dialogu między stronami uczestniczącymi w tym procesie.


Jeśli chcesz przeczytać cały artykuł, to prosimy o kontakt z nami This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.